Collegeambtenaren die fusies overwegen, moeten over voldoende middelen beschikken

Fusies en consolidaties zijn belangrijke tactieken die veel hogescholen moeten overwegen in het licht van de aanzienlijke daling van het aantal inschrijvingen, de enorme overcapaciteit en de komende afgrond van het aantal inschrijvingen die in 2025 begint, wanneer de universiteitsbevolking naar verwachting dramatisch zal afnemen.

Helaas kiezen te veel instellingen te laat voor deze optie, wanneer hun financiële en inschrijvingspositie onherstelbaar is geslonken en hun waarde voor een potentiële partner op zijn best beperkt is.

Het is van cruciaal belang dat raden van bestuur en uitvoerende leiders het komende hogeronderwijslandschap op een nuchtere en objectieve manier begrijpen en welke gevolgen dit voor hun instelling kan hebben. Ze moeten eerder beginnen met het zoeken naar partners dan zij denken dat gerechtvaardigd is.

Dit is het meest cruciaal voor kleinere instellingen, met minder dan 5.000 studenten, met het oog op het behoud van hun financiën en erfgoed. Maar het is ook belangrijk voor grotere instellingen waarvan de leiders misschien een fusie of fusies willen overwegen om snel de concurrentiekracht van hun academici, marketing en omvang te vergroten.

Er is echter één ding dat veel leiders vaak vergeten als ze een fusie overwegen: er zijn kosten aan verbonden.

Van de zeven essentiële elementen voor het succes van een fusie hebben mijn co-auteurs en ik verslag gedaan in ons boek “Strategische fusies in het hoger onderwijs”, merkten we op dat hogescholen over voldoende specifieke middelen moeten beschikken.

Terwijl ik spreek met leiders die een fusie willen verkennen – hetzij met een instelling die zij al hebben geïdentificeerd of nog steeds proberen te identificeren – ligt de nadruk vooral op de politieke en communicatieve uitdagingen die gepaard gaan met het overwegen en vervolgens uitvoeren van de transactie. Maar het hebben van voldoende specifieke middelen moet ook voorop staan.

Wat zijn fusiekosten? Ze zijn zowel immaterieel als tastbaar.

Er zijn veel immateriële kosten. Voorbeelden hiervan zijn de kans op vermoeidheid en stress bij het personeel, verwarring op de campus en in de lokale gemeenschap, negatieve gevolgen voor het institutionele merk, onvrede onder alumni en docenten, en de bedreiging voor het vertrouwen in het leiderschap.

Anderen zijn tastbare kosten.

Sommige van deze kosten zijn onmogelijk in te schatten. Deze omvatten potentiële gevolgen voor het aantal inschrijvingen en fondsenwerving, het behoud van docenten en personeel, en de altijd aanwezige opportuniteitskosten, waarbij de geïnvesteerde middelen en energie misschien in andere initiatieven zouden kunnen worden gestoken (bijvoorbeeld meer marketing, studentenwerving, onlineprogrammering, enz.).

Maar er zijn ook geschatte financiële kosten – kosten die van invloed zijn op de cashflow.

Sommige hiervan vinden plaats in de fase vóór de fusie, waaronder de kosten van het uitvoeren van een grondig due diligence-onderzoek, juridische onderzoeken en het indienen van documenten bij de toezichthouders. Na de fusie zijn sommige kosten alledaagser, zoals nieuwe bewegwijzering, uniformen, visitekaartjes en briefpapier.

Andere kosten zijn van operationele aard, waaronder de kosten van het combineren van ongelijksoortige informatietechnologie-infrastructuren en beveiligingspraktijken, en het opzetten van een gemeenschappelijk personeels- en salarissysteem. Weer anderen zullen mogelijke ongelijkheid in beloning en promotie van werknemers en ambtstermijnen aanpakken.

Extra emotionele en academische ondersteuning voor nieuwe studenten, die zich in de nieuwe campusomgeving misschien ontwricht en minder voorbereid voelen, moet worden overwogen. De kosten voor het uitrusten van samengevoegde atletiekprogramma’s, als die er zijn, zijn niet triviaal.

Sommige kosten waarmee rekening moet worden gehouden, zijn onder meer de regelmatige vieringen op de campus om het opwindende potentieel van de fusie te erkennen en om nieuwe partners te verwelkomen. Het is belangrijk dat leiders van een gefuseerde instelling de waarde van het vieren van zelfs kleine overwinningen om het gevoel van eenheid of saamhorigheid te bevorderen niet onderschatten.

Leiders moeten ook nadenken over de investeringen in de toekomst van de gefuseerde instelling. Dat omvat startfinanciering om de ontwikkeling van nieuwe onderwijs- of onderzoeksprogramma’s te bevorderen, waarbij gebruik wordt gemaakt van de expertise en ervaring van de faculteit en het personeel van de gefuseerde entiteit.

Er zou ook geïnvesteerd kunnen worden in het ontwikkelen van nieuwe tradities, terwijl oude tradities in ere worden gehouden. Kapitaalinvesteringen kunnen uitgesteld onderhoud aanpakken, inclusief upgrades en verbeteringen. En leiders zouden de marketing- en brandinginspanningen kunnen vergroten, gebruikmakend van het goede nieuws dat de instelling nu groter en beter is.

We mogen ook niet vergeten dat we staffuncties op de campus financieren die kunnen helpen bij het beheer van het proces. Een hoofdfusie- of transformatiefunctionaris zou bijvoorbeeld dienen als aanspreekpunt voor alles wat met ‘fusie’ te maken heeft. Hogescholen kunnen ook een projectbeheersysteem en -bureau opzetten en bemannen. Ten slotte zou ik nalatig zijn als ik de kosten van het inschakelen van deskundige adviseurs om te assisteren in alle fasen van de fusie niet vermeld.