Hotel Asset Managers zijn wereldwijd in opmars

Skift nemen

Hotel asset managers kunnen gespecialiseerde adviseurs en tussenpersonen zijn voor eigenaren en exploitanten. Naarmate het asset-light-model en het beheer door derden zich verspreiden in Azië-Pacific en daarbuiten, zullen vermogensbeheerders aan invloed winnen als strategische bondgenoten.

Sean O’Neill

Verwacht een stijgende vraag naar vermogensbeheerders van hotels, vooral in Azië-Pacific. Dit is een trend die volgens mij grotendeels onopgemerkt is gebleven. De vraag zal worden gedreven door veranderingen in de eigendomsstructuur.

• Mijn collega Peden Bhutia interviewde onlangs de president van Hilton voor Azië-Pacific, Alan Watts. Het interview was veelomvattend, maar ik werd getroffen door de opmerkingen die Watts maakte over hoe de hotelmarkt in Azië-Pacific zou evolueren.
• Tegenwoordig worden de meeste hotels in Azië-Pacific beheerd door een eigenaar of huren ze een merk als Hilton in om ze te runnen.
• Toch zei Watts dat eigenaren steeds vaker niet-merkbeheerbedrijven zullen inhuren.
• “Op een bepaald moment zal Azië de opkomst zien van externe white label-beheerbedrijven die namens zowel merken als eigenaren optreden”, zei Watts.

Naarmate meer hotelinvesteerders het beheer van derden overnemen, tekent zich een parallelle trend af: Veel hotelmerkgroepen stappen over op een asset-light model.

• Het asset-light model houdt in dat hotelgroepen zelden hotelvastgoed bezitten of leasen op lange termijn.
• Groepen runnen in plaats daarvan meestal eigendommen via beheer- of franchisecontracten.
• Ze laten het eigendom van gebouwen en grond over aan families of investeringsmaatschappijen.
• Marriott was halverwege de jaren negentig de eerste die deze richting uitging. Maar het is relatief nieuw in Azië-Pacific, Latijns-Amerika en enkele andere regio’s.
• IHG beweert de meest asset-light te zijn. Marriott loopt niet ver achter. Dit jaar bevestigden Accor, Hilton, Hyatt en anderen opnieuw dat ze op weg zijn om meer asset-light te zijn.

De verschuiving door eigenaren naar beheer door derden en de overstap van hotelgroepen om asset-light te zijn creëren samen een kennislacune in het runnen van hotels.

• Wanneer hotelgroepen stoppen met het bezitten van hotels, raken ze verwijderd van evoluerende problemen in de dagelijkse bedrijfsvoering.
• Wanneer eigenaren niet meer hands-on zijn, verliezen ze ook het contact.

Idealiter kan een onafhankelijke vermogensbeheerder het gat opvullen, vooral bij luxe woningen.

• Vermogensbeheerders kunnen vertrouwen opbouwen tussen eigenaren en exploitanten, een extern perspectief bieden en helpen bij communicatie en conflictoplossing.
• Vermogensbeheerders kunnen de frustraties begrijpen waarmee algemene managers, inkomstenbeheerders en eerstelijnspersoneel bij onroerend goed worden geconfronteerd, terwijl ze ook inzicht krijgen in de prioriteiten van eigenaren bij het stimuleren van inkomsten, kostenbesparingen en winsten/vergoedingen.

Niet alle vermogensbeheerders zijn gelijk. Sommige zojuist plichtmatige diensten verlenen. Maar anderen hebben een praktische, op maat gemaakte aanpak om de prestaties van een hotel te verbeteren.

• Sommige vermogensbeheerders beschrijven problemen pas achteraf in rapporten. Idealen hebben operationele ervaring en lopen vooruit op problemen. Eigenaars willen bijvoorbeeld de online beoordelingsscores van een accommodatie verbeteren, maar kennen de beste werkwijzen misschien niet. Een ideale vermogensbeheerder zou in staat moeten zijn om het personeel te coachen over de nieuwste technieken om de tarieven te verhogen en om toe te schrijven hoe verbeteringen het prijszettingsvermogen van een onroerend goed hebben verbeterd.
• Sommige vermogensbeheerders geven generiek advies. De besten hebben kennis van de lokale markt om advies te geven over tactieken die zijn toegesneden op de omstandigheden van een hotel.
• Sommige vermogensbeheerders stellen zich strijdbaar op tegenover operationeel personeel. De besten kiezen voor een coachbare, collaboratieve aanpak die hotelteams sterker maakt.

Bovenstaande punten leerde ik van Alex Sogno, die 16 jaar geleden Global Asset Management oprichtte en door een paar mensen werd aanbevolen als een van de sterren in het veld.

• Het bedrijf van Sogno, dat meer dan 40 luxe hotels als klant heeft, biedt trainingen aan om geloofwaardigheid op te bouwen bij exploitanten. Als u het operationele team van een hotel voor uw visie wilt winnen, kan het helpen om training te geven die uw advies praktisch uitvoerbaar maakt. U heeft meer kans op ‘buy-in’ als u duidelijk maakt hoe het opvolgen van uw advies de carrièrevooruitzichten van de mensen met wie u werkt, zal helpen verbeteren.
• Sogno gaf vroeger een cursus aan EHL (École hôtelière de Lausanne), een van de beste horecascholen. Zijn bedrijf heeft een online programma gemaakt dat vermogensbeheer leert en is geaccrediteerd door de ILHA, de International Luxury Hotels Association.
• Zijn bedrijf wordt geprezen door klanten. “Het is een genoegen om samen te werken met Global Asset Solutions”, zegt Adrian Messerli, regionaal vice-president en algemeen manager van het Four Seasons Hotel and Resorts in Madrid. “Er is een duidelijk begrip van de verantwoordelijkheden van de eigenaar versus de operator.”
• Sogno heeft eerder hotels beheerd voor de merken Four Seasons, Raffles en Fairmont in Europa, het Midden-Oosten en Azië-Pacific voor Prince Al Waleed bin Talal Al Saud’s Kingdom Holdings in Saoedi-Arabië.

Terwijl Sogno tegen me “zijn boek sprak” toen hij de voordelen beschreef van wat hij doet voor de kost, vond ik het logisch dat de opkomst van het asset-light-model en beheer door derden wereldwijd zal er behoefte ontstaan ​​aan meer vermogensbeheerders als intermediairs, specialisten, strategen, brand auditors en conflictoplossers.